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知識管理的地位、作用和實現形式 |
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| 知識管理的地位、作用和實現形式 |
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| 2009年7月23日，已點擊：82301次 來源： [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口] |
一、知識管理是全面促進企業(yè)管理的工具
根據國際數據公司（IDC）的統(tǒng)計，美國企業(yè)在2002年共投入了27億美元的資金用于知識管理，預測2007年將投入48億美元。
美國政府也非常重視知識管理，2003年的經費是8.2億美元，INPUT公司預測2008年將達到13億美元。
國際數據公司還統(tǒng)計出，由于沒能有效地進行信息共享，《財富》500強企業(yè)每年的損失是315億美元。
根據安永會計事務所自己提供的情況，從1993年到2002年實行知識管理的10年中，安永在知識管理方面投入了5億美元，而其收入增加了600%（員工數量只增加350%），人均收入超出競爭對手20%。事務所在全球有11萬名員工，他們的知識都可以共享，一個人在面對任務時會有11萬人的知識體系對他進行幫助。在安永的知識管理中，恰當的信息會傳遞給需要的人，各種知識（包括信息和資料）都會安放在適當的地方。
除了未經加工的顯性知識以外，通過員工加工的隱性知識就更加寶貴，因為這些知識不但提供了工作的思路、方法和路徑，而且也有反面的教訓來提示避免錯誤。
知識管理是企業(yè)全員參加的、全面的、全過程的管理行為，因此也就是全面促進企業(yè)管理的工具。
搞好知識管理的關鍵是人與人之間的理解和溝通，美國加州金賽咨詢機構主席卡羅爾·金賽·戈曼認為：“知識管理就是變革管理，假如無法充分理解不同人不同的看法，那么所有的戰(zhàn)略和技術的意義都等于零”。
二、知識管理是企業(yè)生存、發(fā)展的需要
上一世紀八十年代以來，世界經濟一直在發(fā)生重大變化。1980年，日本買下了紐約的洛克非勒中心和好萊塢的哥倫比亞制片公司，美國人驚呼日本將購買美國。由于日元堅挺，很多日本孩子都已周游世界。然而好景不長，由于美國成功地轉入新經濟，九十年代開始，日美關系又顛倒了過來，美國雖是最大的債務國卻取得連續(xù)十多年的經濟增長，而日本雖是最大的債權國卻經濟連年不景氣。企業(yè)的情況更明顯，1970年名列世界500強的公司到1982年已有三分之一消失；美國高新技術的企業(yè)壽命超過5年的只有百分之十。全球大企業(yè)的平均壽命只有40年。這一切變化的背面，反映了學習型組織和創(chuàng)新能力的重要性。
美國未來學家托夫勒在《第三次浪潮》中分析出古代人的思維是園形的、近代人的思維是直線的、現代人的思維則是網絡式。在這大變革的年代，企業(yè)應變的根本之道是學習。恩格斯說：“傳統(tǒng)是巨大的阻力，是歷史的惰力，它是消極的，因此，一定要被摧毀。”我們已經到了不得不反思和尋找新路的時候了。目前，美國排名前25家企業(yè)中已有百分之八十的企業(yè)按照“學習型組織”模式進行徹底改造，國內一些著名大企業(yè)通過創(chuàng)建“學習型企業(yè)”帶來了勃勃生機。
學習型組織理念基礎的代表作是彼得·圣潔的《第五項修煉》，此書問世后曾一度使全球“洛陽紙貴”，其原因是順應了客觀環(huán)境的需要。彼得·圣潔把“改善心智模式”作為創(chuàng)建學習型組織的一項重要方法，心智模式即心理素質和思維方式。改善心智模式的目的是實現思維創(chuàng)新，從而擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，打破自我封閉、自我僵化的陳舊觀念，沖破“等級權利控制”的制約，充分發(fā)揮全體員工的主動性和創(chuàng)造性，以集體的智慧創(chuàng)造企業(yè)的奇跡。
彼得·圣吉認為，“系統(tǒng)思考”是學習型組織管理模式的核心，系統(tǒng)思考要求把握管理的整體性和管理要素的相關性，特別要注意發(fā)揮員工的積極性。
企業(yè)的壽命周期是客觀存在的，但是由于學習型企業(yè)的出現，可以通過“持續(xù)創(chuàng)新”來修正周期，成為長壽的生命型企業(yè)，使企業(yè)立于不敗之地。
三、知識就是利潤
培根有一句名言：知識就是力量，這是千真萬確的真理，在企業(yè)界和商界，這個力量就能轉化為利潤。
自20世紀90年代中期起，管理學中引入了知識管理的概念，知識管理成為企業(yè)管理領域的一個重要分支，全球500強企業(yè)中已經有一半以上建立了知識管理體系，推行知識管理方法，而且也確實取得了顯著效益。微軟、國際商用機器公司、菲力浦等著名公司還設立了CKO（首席知識官），有的稱為“知識主管”、“學習主管”或“智力資本主管”，專門從事企業(yè)知識管理的領導工作，其職能是創(chuàng)造、使用、保存、轉讓知識，利用知識生產和消費的可持續(xù)性，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
現在，知識是企業(yè)的生命線，知識并非信息，信息僅僅是事實，而知識則強調聯(lián)系和關系，帶有主觀的加工。知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創(chuàng)新能力，是讓企業(yè)實現對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑，通過開放式的結構將企業(yè)的知識加以收集、整理、共享，進一步升華至挖掘企業(yè)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)得到更好的成長。
當今社會正處于知識爆炸時代，知識更新的速度大大加快，學習已成為終生的任務，大學畢業(yè)后要不了幾年，學校里學的知識就可能大部折舊。面對如此情況，我們要不斷忘掉一些、新學一些，不斷地刪除和清空一些舊的過時知識，裝進新的知識。因為我們唯一能持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只能來自于比競爭者更快地更新自我，每個員工也只能通過知識更新來使自己不斷增值。勇于不斷地否定自己，是避免陷入停滯不前的唯一途徑。
很多人認為韋爾奇是管理天才，豈知韋爾奇也是一個虛心好學之人，當他得知沃爾瑪的進展時，就親自帶領自己的管理班子到現場向沃爾瑪學習。由此看來，在企業(yè)界，同樣也是“虛心使人進步，驕傲使人落后”，企業(yè)只有“好好學習”，才能夠“天天向上”。
現在，知識的重要性已經超過了資本，因為資本總是有限的，而知識卻是無限的，帶來的效益也是無限的；資本本身無法適應市場，而管理者掌握知識是應對市場的根本之道，如果能夠創(chuàng)造性地使用知識，就可以創(chuàng)造出更多的超額利潤。因此，在知識經濟時代，知識取代勞動、資本和自然資料成為企業(yè)最重要的資源。
目前，大家都深感創(chuàng)新能力的可貴，然而創(chuàng)新來源于與知識的相關性，有創(chuàng)新能力的經營者起著決定性的作用，原來知識作為資本附屬品的關系也發(fā)生了逆轉。人們常說人是最寶貴的，其實再進一步看，則是人的知識最寶貴。企業(yè)的核心競爭力來源于全體員工的創(chuàng)新能力，而員工的創(chuàng)新能力則來自知識積累和知識管理。
放眼全球，可以找到許多例證。日本可以說是一個沒有資源的國家，96%靠進口，它的經濟發(fā)展就是依靠知識。瑞士的自然資源也極為貧乏，然而它的人均所得是全球最高的，原因在于其創(chuàng)造的高附加值，以手頭1980年的資料看，臺灣地區(qū)加工產品對原料的增值為30%，而瑞士高達350%，這個差別正好與人均所得的差別一致，而造成這個差別的原因是知識及其應用。
一般來說，知識產品有兩種，一是知識本身是產品，如專利、軟件等知識產權；二是知識創(chuàng)造產品的附加價值，這些都是我們經常所看到的。同樣，知識管理也并不神秘，企業(yè)早就存在的檔案室、資料室其實都是知識管理的部門，現在的知識管理手段當然是大大發(fā)展了。知識管理還涉及管理方式、組織方式、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)等，是一個系統(tǒng)工程。從其構成看，可分成硬件（網絡平臺）、軟件（管理系統(tǒng)）和理念（企業(yè)文化）。
現在讓我們來找一些知識管理創(chuàng)造利潤的例子，英國石油公司鉆井中把正反兩方面的經驗制作成錄像專案，并放進公司內部知識分享網站，這里面僅最佳實務就有2800個以上，在全球相關部門分享后，為公司帶來的利潤超過12億美元！福特汽車公司的制造部門有一套“最佳實務復制流程”，這個知識體系供公司全球制造點分享，其內容由全體員工共同不斷補充。
先進的生產力要求相應的生產關系與之適應，知識管理同官僚組織層次是格格不入的，企業(yè)員工的平等關系是一個前提條件。英格爾公司的首席執(zhí)行官安迪·格魯夫堅持自己的辦公室格子間要與員工放在一起，并且要一樣大��；這不是絕無僅有的例子，網景公司總裁詹姆斯·巴克斯代爾以及ALCOA公司總裁保利·歐·內爾等都是如此，試想在充滿個性的時代，一個等級森嚴、空氣壓抑的企業(yè)怎么能倡導創(chuàng)新精神呢。所以，打破等級觀念的Team—work（團體協(xié)作）理念在先進企業(yè)中大行其道。在我國已經加入WTO以后，國家、企業(yè)的競爭實際上是生產關系的競爭，封建時代的等級制度無疑成為生產力發(fā)展的阻力，平等的關系是開展知識管理的前提條件。
開展知識管理還需要必要的培訓，目前，法國政府規(guī)定企業(yè)開展繼續(xù)教育的費用為工資總額的10%左右；美國每年有15%的工程師接受繼續(xù)教育，人均教育經費超過3000美元；日本法律規(guī)定凡雇傭10人以上的雇主必須用工資的10%列為教育費用，不少日本大企業(yè)實際使用達到15%。
知識管理還需要分配方式的改革，傳統(tǒng)分配僅僅把知識視作技能，現在要將知識看作為投入，是一種資本，保證企業(yè)核心競爭力的知識型員工要在分配上有相應的體現，把按職務付薪改變?yōu)榘茨芰Ω缎�，并爭取把知識作為資本的權利在分享企業(yè)贏利中體現出來。
四、競爭情報——知識管理的重要方面
企業(yè)管理是不斷發(fā)展的，其發(fā)展取決于實際的需要。如今，企業(yè)的競爭又開辟了一個新的戰(zhàn)場，這就是情報競爭。
競爭情報已被簡稱為CI（Competitive intelligence），是對企業(yè)整體競爭環(huán)境的一個全面監(jiān)測過程，并通過合法手段收集和分析商業(yè)競爭中有關商業(yè)行為的優(yōu)勢、弱勢和目標的信息。全球500強企業(yè)中90%已建立了完善的競爭情報系統(tǒng)，總產值在100億美元以上的美國企業(yè)有82%建立了競爭情報系統(tǒng)，總產值在10億美元以上建立系統(tǒng)的也達60%，許多企業(yè)還設立CI經理來負責競爭情報的搜集、整理、和分析。
根據國際權威機構的統(tǒng)計，1997年競爭情報對知名企業(yè)的貢獻率微軟為17%、摩托羅拉為11%、IBM為9%、通用電氣和惠普均為7%、可口可樂和英特爾均為5%，其作用不可低估。
由于競爭情報日益為人們所重視，競爭情報從業(yè)者協(xié)會于1986年在美國成立，到1999年已有7000名會員，主要由公司經理、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場研究、競爭情報和信息咨詢各方面的人員構成，其職能是建立和發(fā)展競爭情報專業(yè)、生產和傳播競爭情報內容、參與企業(yè)競爭策略的研究和制定。
日本企業(yè)的情報分為兩類，即經營情報和技術情報，經營情報中包括經濟、行業(yè)、營業(yè)、市場、勞務、訂貨和法規(guī)情報共7種；技術情報中包括專利、科研、設備、生產技術、國外技術和新產品情報等，日本企業(yè)的情報工作偏重于開發(fā)新產品、開拓新市場、新領域。從情報來源看，日立制作所僅訂閱國內外的報刊雜志就達三千余種，其中三分之二是國外出版的。
競爭情報催生了大批從業(yè)人員，美國為50萬人，年薪一般在8萬美元左右。據中國競爭情報研究所的統(tǒng)計，中國已有類似從業(yè)人員4至5萬人，但目前至少需要15萬人，建立競爭情報體系的企業(yè)不足10%。其實，中國大中企業(yè)早在計劃經濟時代就在技術部門內設立過技術情報組織，但經營方面的競爭情報則起步較晚。從情報的發(fā)展歷史來看，中國應該是發(fā)源地，《孫子兵法》中的“知己知彼”之說和“用間篇”都可視為競爭情報理論的鼻祖。因此，中國企業(yè)在接受競爭情報概念上是不會有障礙的。
企業(yè)的情報工作分為三個方面，一是信息的系統(tǒng)搜集、整理；二是信息的分析、利用；三是知識管理。競爭情報對企業(yè)管理的作用是多方面的，它可以為企業(yè)進入市場、開發(fā)新產品、新技術提供戰(zhàn)略決策；對可能出現的機遇和風險提出預報或預警；對競爭對手的動向進行監(jiān)控和評估；對外部環(huán)境中包括文化、政治、法律、風俗甚至時尚進行研究分析。
由于競爭情報涉及面廣，所以CI經理人必須具備良好的溝通技巧、廣泛的學科知識、敏感的接受能力和客觀的分析能力，在此基礎上還要有融會貫通的創(chuàng)新能力，要求確實很高。
競爭情報用于確定企業(yè)的生產經營方向，是三段式：
一是確定企業(yè)產品的需求域，即市場定位。與此相關的情報是：在市場變化中，哪些新的需求是值得重視的；這種需求是暫時的還是持久的：從長遠看，企業(yè)應著重滿足什么樣的優(yōu)勢需求，從而把握市場變化中對企業(yè)發(fā)展最有利的市場需求趨勢。
二是確定企業(yè)的顧客群，即顧客定位。與此相關的情報是：這個顧客群的基本特征是什么；規(guī)模有多大；分布在哪里；是在擴大還是在縮��；從長遠看，企業(yè)應著重服務的是什么樣的顧客群，從而把握最重要的顧客群。
三是確定方式和途徑，即服務定位。與此相關的情報是：為顧客提供哪些產品和服務；提供這些產品和服務的理念；相應的機制和技術手段；廣告和推介方案。
上述三方面情報必須滾動地不斷進行和調整，以適應外部環(huán)境的不斷變化。
事實上，企業(yè)的大量管理工作都涉及競爭情報，如市場預測、市場調查、預算編制、可行性研究、戰(zhàn)略規(guī)劃，這些工作都需要競爭情報的基礎。如果沒有競爭情報系統(tǒng)，則一方面會造成大量的重復勞動，另一方面又缺乏完整的體系。
競爭情報用于確定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，有6個步驟。
一是有關企業(yè)使命和近、遠期目標的情報。
二是有關分析企業(yè)外部環(huán)境的情報，包括市場、技術發(fā)展趨勢、競爭動態(tài)等。
三是對企業(yè)可用資源的情報，包括人力資源、財務資源技術資產、用戶美譽度等。
四是有關選擇、確定具體戰(zhàn)略的情報。
五是關于實現企業(yè)戰(zhàn)略所需的資源、尤其是稀缺資源的情報。
六是最后修訂戰(zhàn)略計劃的相關情報。
在確定企業(yè)的發(fā)展方式方面，根據內外部情報，從穩(wěn)定發(fā)展、快速發(fā)展、兼并與合資、收縮戰(zhàn)略中確定一種模式，收縮戰(zhàn)略中還可細分為轉向或重組、部分放棄、納入優(yōu)勢企業(yè)、清償四種情況。
在確定企業(yè)在行業(yè)中的地位方面，根據同行業(yè)的情報，分析本企業(yè)在主導型、挑戰(zhàn)型、追隨型、獨創(chuàng)型中處于何種地位，采取何種策略。
在用于對決策進行評估方面，根據情報確定決策有效的時間、決策對其他領域的影響。
在確定企業(yè)的核心競爭力方面，分析本企業(yè)不同于其他企業(yè)的地方、本企業(yè)獨一無二的能力、本企業(yè)所具有而其他企業(yè)無法仿效的優(yōu)勢。
總之，競爭情報涉及企業(yè)管理的全部領域和整個過程，是我們強化企業(yè)管理手段的有力武器，是實現企業(yè)科學管理的必要保證。
五、危機知識管理
危機管理是一個十分現實的問題，1988年上海市甲型肝炎大流行和去年非典型性肺炎使上海的酒店無人問津至今還令人談虎色變。美國的“911”事件和炸彈郵件出現后，跨國酒店集團的管理公司都能在一個月內向管理所屬酒店下達詳細的應對措施，反映了對危機管理的重視程度。由于危機管理的重要性和普遍性，給予充分重視是完全必要的。
17世紀的莎翁現在已經成為管理靈感的來源之一，全球企業(yè)巨子美國通用汽車公司董事會曾給總經理下達一項指令，要求閱讀《莎士比亞全集》并寫出心得報告。這件事并非發(fā)生在4月1日愚人節(jié)，董事會成員也沒有喝醉酒，這個決議是非常嚴肅的。
通用公司董事會的這個決議實在是十分高明，這也說明了通用公司之所以能夠出類拔萃的原因所在。
企業(yè)成功與否，一靠科技、二靠管理，科技是全社會的結晶，而管理只能靠企業(yè)自己。管理界人士一致認為，管理既是技術，但更是藝術，是藝術就是相通的，其精髓存在于文學、音樂、美術，也同樣存在于軍事、體育、企業(yè)，從個體中抽象出共性，再用共性來指導個體，這正是極其有效的途徑。
由諾曼·奧古斯丁和坎尼斯·愛德蒙合著的《莎翁商學院》中，列出了五個典型例子，分別是《亨利五世》中的亨利五世、《馴悍記》的派楚丘、《裘力斯·凱撒》的凱撒、《威尼斯商人》的波西亞、《哈姆雷特》的考迪亞斯，五個事例分別關系到決策、應變、謀略、危機處理和風險管理，其中危機處理和風險管理占了五分之二，可見其在管理中的地位是如此顯眼。
從另一個角度看，許多創(chuàng)新實際上來源于危機的發(fā)生和處理，這也可稱為“失敗是成功之母”。仿效他人的成功只能做到“怎么做”。而從危機中得到的辦法則懂得了“為什么這樣做”。因此，對危機也能一分為二，它在制造災難的同時使人們尋找出應對辦法。
發(fā)生危機是不幸的，但在發(fā)生危機后放過它則是加倍的不幸；實行危機管理則是化害為利。
我們如何從避害中來趨利呢，這就是危機管理的課題。
美國勞工災害Haendich法則中提到，一件重大災害的背后，有29件輕災害，其背后更有300件沒有造成傷害、但令人后怕的經驗發(fā)生。因此，注意細節(jié)是危機管理的重要原則。
在管理學中有一個“水桶理論”，把企業(yè)比作水桶，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)就是圍成圓桶的木板，不管木桶怎么大，由于木桶裝多少水取決于最短的一塊木板，因此企業(yè)的經營實績就取決于最薄弱的環(huán)節(jié)。
平時，我們習慣于總結成績和經驗，不大喜歡尋找不足和問題，即使尋找問題，也不會在意尋找最薄弱的環(huán)節(jié)，豈不知，薄弱環(huán)節(jié)即使是細節(jié)，也會鑄成大錯。
在英國流傳著一首民謠：“少了一個鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，倒了一匹戰(zhàn)馬；倒了一匹戰(zhàn)馬，失去一個戰(zhàn)役；失去一個戰(zhàn)役，丟了一個國家”，說的是1485年理查三世在一次關鍵戰(zhàn)役中因坐騎的一只馬掌少了一個鐵釘而失蹄，從而戰(zhàn)敗并成為俘虜，失去了統(tǒng)治權，這是一個典型的例證。
一個細節(jié)尚且如此了得，更何況許多環(huán)節(jié)都是很重要的。
從危機管理來看，很多跡象都能幫助我們找到薄弱環(huán)節(jié)。
如果管理機構職能交叉不清，表明機構設置已經不能適應形勢需要，必須實施機構再造。
管理人員知識跟不上需要，只能從提高素質入手，建立學習型企業(yè)。
企業(yè)內耗嚴重，說明缺乏團隊精神，首先要加強溝通。
以上僅是常見的危機病例，在每一個問題之中，還可以找出最薄弱的一個環(huán)節(jié)，也就是把每個問題看作為一個木桶，再從第二層次來找出最短的木板。
著名的巴累托原理早已為世人所接受，“極其重要的少數和無關緊要的多數”已經深入人心，20%的事項決定了80%的局面，而最短的木板就是極其重要的少數。
企業(yè)是怎樣前進的呢，它是通過兩個途徑實現的，一個途徑是最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢，盡可能地“揚長”；另一個途徑就是不斷地揭短、克服危機、并加以改進，最大限度地“避短”，人們往往注重揚長，而比較忌諱避短，無意之中使自己成為跛足。幾十年前就已經流傳了一句話：“成績不講逃不了，問題不擺不得了”，這是一個樸素的真理。
我們要鼓勵員工把自己做錯的事講出來，不要因此而作懲罰，進而使失敗的信息成為知識管理的教材，使全體員工共享，這樣就通過危機知識管理實現了讓危機生財。
六、知識管理標志著企業(yè)管理進入了文化管理階段
企業(yè)文化管理是1981年作為“文治”在西方出現的，被人稱為企業(yè)管理里程碑，與1769年到1910年的“人治”、1911年到1980年的“法治”相提并論。發(fā)達國家的優(yōu)秀公司率先進入了文化管理階段。
CKO對中國的影響更大些，隨著OA管理的逐步普及，企業(yè)的通信平臺、信息發(fā)布平臺、公文流轉平臺和日常辦公平臺逐步建立了起來，為協(xié)同工作平臺、知識管理平臺、組織文化平臺創(chuàng)造了有利條件，隨著ERP 、CRM系統(tǒng)的出現，CKO就呼之欲出了。
知識管理在工作平臺和管理模型確立后，發(fā)布機制就成了當務之急了。時勢造英雄，企業(yè)博客應運而生了。
2000年夏，皮亞·萊博思開發(fā)了專門用于企業(yè)的博客工具，稱之為企業(yè)博客（Enterprise Blogger），這離博客現象出現的1998年僅2年時間。
企業(yè)博客使員工知識分享、流程知識、客戶資料都處于動態(tài)的更新中，真正實現了扁平化的學習型組織。
在這種情況下，任何職工離職都不需要交接了，因為博客形式使所有人的工作痕跡留了下來。企業(yè)博客實現了知識管理的整體化和全員化。
知識是當代企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)博客的知識管理形式是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，動態(tài)的知識管理實現了知識的學習——共享——創(chuàng)新。
企業(yè)博客還實現了CCO、CKO的全員化、全過程化和全面化，它的優(yōu)點還表現在推進了人格管理和學習型組織的真正實現，使企業(yè)文化有了最好的載體，使企業(yè)從經濟基礎到意識形態(tài)全部發(fā)生了革命性的變化。
目前，中國的一流企業(yè)未必實施企業(yè)博客，但是，能夠實施企業(yè)博客的企業(yè)將肯定成為中國的一流企業(yè)。
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