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判定優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵原則

2009年2月9日，已點(diǎn)擊：37993次  來源：   [打印本頁] [收藏本頁] [關(guān)閉窗口]

企業(yè)之間的差距從根本上說是用人的差距。關(guān)于用人，一些優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都會遵循一些共同的原則。 　　原則一　用人惟才 　　三星集團(tuán)老板李秉哲堅(jiān)持“人才第一”的經(jīng)營理念。為選優(yōu)汰劣，他實(shí)行了公開采用社員制度，從而排除了學(xué)緣、血緣、地緣關(guān)系，擺脫了論資排輩的弊端。實(shí)行能力主義原則，這是三星人事管理的一個突出特點(diǎn)。 　　原則二　能力重于學(xué)歷 　　微軟的人事變動極為頻繁，因?yàn)槲④浀挠萌酥贫群驼衅冈瓌t不惟學(xué)歷資歷和老本，而是“誰比我更聰明”。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個包容性很強(qiáng)的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里畢業(yè)。 　　原則三　高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則 　　變革與人才來源并不存在直接的關(guān)聯(lián)性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。 　　原則四　注重發(fā)揮人才的長處 　　北歐聯(lián)航的卡爾森，因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。 　　原則五　適才原則 　　杰克韋爾奇曾經(jīng)說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B（更高一級）的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他反而浪費(fèi)他的時間，也浪費(fèi)你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處于等級B的人，讓他直接到位開展工作。 　　原則六　實(shí)行“特崗特薪”賞罰分明的原則 　　IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實(shí)行“個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體的工資增長額度，有權(quán)決定將額度如何分給手下的員工。 　　原則七　交流原則 　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。公司的67萬名員工中，每年約有10％在公司內(nèi)部進(jìn)行工作調(diào)換。這個做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態(tài)。因?yàn)楣�司一直在超速運(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力，如果做不到這一點(diǎn)就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，英特爾有一系列的程序，幫助新人共同熟悉公司的日常運(yùn)做，掌握當(dāng)今科技發(fā)展的方向。 　　編輯：Megan

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